Engineering
El compromiso del área como habilitador estratégico del negocio para crear y transformar las ideas en soluciones innovadoras fue confirmado en 2023, con la optimización de las capacidades tecnológicas en todos los servicios que facilitaron mejores oportunidades para el cliente.
Se obtuvo un resultado de 4.44 en la encuesta Gallup, +0.6pp en comparación a 2022 (4.38) y +0.21pp en comparación con 2021 (4.23). Durante el año se desplegó un plan de transformación cultural y se creó una nueva figura: “Happy Managers", aliados estratégicos en la transformación, y se sumó la iniciativa global Clapp, que se une a “Bravo” como herramientas de reconocimiento.
Seguridad y prevención de fraude
En BBVA Perú, la gestión integral de la ciberseguridad recae en el área de Corporate Security. Como parte del despliegue y mantenimiento de la estrategia de seguridad, durante 2023 los esfuerzos se enfocaron en los siguientes frentes:
- En relación a la prevención del fraude, se mejoró en 8% el nivel de fraude prevenido respecto a 2022, alcanzando un nivel de prevención del 78% en cuanto al fraude potencial. Asimismo, el fraude materializado se redujo en un 3.6% comparado a 2022.
- En los canales banca digital retail, el fraude materializado se redujo en 19%, en tanto que en los canales banca digital enterprise disminuyó en 40% respecto a 2022. Asimismo, en el rubro de tarjetas, el fraude materializado se ha reducido en 0.2% vs 2022.
La gestión de ciberseguridad es una palanca retadora y durante 2023 en Seguridad y Prevención del Fraude se lograron excelentes resultados. Así, en un esfuerzo conjunto de las unidades de Systems, Infrastructure & IT Operations y Corporate Security, la remediación de vulnerabilidades en los sistemas operativos de las diferentes familias de activos tecnológicos superó en 110% el umbral establecido por el Banco.
La gestión y protección de la información críticamente confidencial (ICC) planteó para 2023 objetivos retadores, por lo que fue necesario establecer una estrategia clara y a corto plazo que permitiera superar las expectativas.
Centrados en la prevención, identificación y alerta temprana de cualquier evento de seguridad que pudiera transgredir la postura de seguridad del Banco, se fortaleció el monitoreo en tiempo real de las actividades de los usuarios finales de las aplicaciones, así como de las plataformas de seguridad.
Considerando la regulación y los auditores independientes como aliados estratégicos en el fortalecimiento y mejora continua de la gestión de seguridad, la apertura y buena disposición con estos equipos de trabajo permitió obtener altos niveles de cumplimiento (superiores al 95%) de estándares internacionales como PCI DSS, OWASP, Resolución SBS Nº 504-2021, Certificación ASA, entre otros.
En un año en que la percepción de la seguridad en el sur del país fue compleja, BBVA se posicionó como el Banco con mayor porcentaje de horas de atención en la zona, siendo incluso, la organización referente del sector. Además, el número de visitas realizadas a la Red de Oficinas se incrementó en 150%, lo que permitió identificar puntos de mejora clave, que ya se están atendiendo.
Cualquier colaborador o cliente está facultado para presentar información sobre posibles amenazas cibernéticas de manera anónima. Mediante un formulario de cumplimiento interno se garantiza la confidencialidad del denunciante, lo que fomenta la participación activa en la detección y prevención de probables ataques informáticos.
Excelencia operativa
En el periodo concluido se trabajó muy de cerca los niveles de servicio, con todos los niveles críticos relevantes al 99%. Se realizaron importantes cambios en operaciones visión cliente con impacto tanto en la Red de Oficinas como en áreas de la sede central y se implementó la medición transaccional –en lo que fue un hito, al ser la primera área del Banco en hacerlo– de un índice de recomendación neta (IReNe) a 25 procesos críticos.
Dentro del permanente desarrollo de skills específicos en los colaboradores, el programa Samurái graduó su tercera promoción a nivel global (Perú, Colombia, México, Argentina y Uruguay) en los cursos de Process Academy, Kanban, Dashboard, Wizard, RDAs y Liderazgo. Adicionalmente, se graduó la primera promoción del programa Sensei, con los mismos cursos que el de los samuráis pero enfocado en un perfil bancario. Su esquema de trabajo permitió presentar el análisis y propuesta de siete proyectos de transformación para ser ejecutados durante el primer trimestre de 2024, por los mismos senseis.
En el frente de ATM se logró una estabilización de la disponibilidad del 99%, asegurando un servicio fiable y constante, posicionándose como líder en la medición Open Market.
En la gestión de Agentes BBVA se alcanzó la meta de expandir la red a nivel nacional en 19%, mejorando la accesibilidad y presencia en el mercado. Se redujo el tiempo de alta en un 30%, incrementando la eficiencia en la incorporación de nuevos Agentes BBVA. Además, se elevó la disponibilidad del canal a 93%, reforzando la confiabilidad del servicio.
Operaciones siguió con su compromiso de tener servicios con proveedores eficientes. Es así que se cerraron negociaciones importantes para la provisión de servicios de Back Office de procesos y almacenamiento y de digitalización de documentos.
Otras mejoras operativas apoyadas en Data Analytics consiguieron S/7.0 millones de ahorro en la cuenta de transporte de caudales. Adicionalmente, se trabajó de cerca la calidad de servicio, mejorando la calidad de depuración de efectivo para el abastecimiento de las ATM.
Asimismo, en el proceso de aperturas masivas de cuentas pago haberes y CTS se entregó a los clientes empresa cerca de 700 mil cuentas aperturadas, el 70% de ellas procesadas dentro de los 30 minutos de recibida la solicitud. Brindar una propuesta de valor atractiva para el cliente asegura ser elegidos como su principal opción y lograr más adelante la vinculación de los servicios de BBVA.
De otra parte, en el segundo semestre se inició la transformación operativa en Banca Empresa y Corporativa, centralizando el servicio y post venta de los clientes del segmento. En esta primera etapa se recogió un 30% del total de la operativa en Oficinas Banca Empresa y Corporativa. El equipo alcanzó un IReNe transaccional de 97.5% y un cumplimiento en los niveles de servicio del 90% al cierre del año.
Se consiguió posicionar a BBVA Perú como banco referente en autorizaciones para las marcas VISA y MC. De la misma manera, los niveles de servicio de autorizaciones con tarjeta no presente fue situado por encima del objetivo, alcanzando un 87.1%.
Se creó un equipo de trabajo experto en Leasing, lo que descongestionó las labores realizadas por las Oficinas y se logró mejorar niveles de calidad en 30%.
En el frente de Logística, se culminó exitosamente la gestión de dos campañas de Quincena del Ahorro, que abasteció a todo el Perú con los premios asociados a las colocaciones.
En la línea de soporte a la red comercial de Oficinas-DAR, se logró un reconocimiento como el segundo equipo con el mejor IReNe a nivel BBVA Perú, con lo cual el esfuerzo y compromiso se refleja en la voz de los clientes. Asimismo, se incrementó en 25% las visitas a la Red de Oficinas, lo que permitió al equipo enfocarse en las tareas operativas con mayor criticidad.
Por el frente de aseguramiento operativo, se continuó con el proceso de mejora continua a nivel de control de la facturación, incrementando en 75% las facturas procesadas por la Unidad, a la vez que se tuvo la trazabilidad de la situación de estas. Igualmente, se consolidó la atención temprana de recomendaciones de auditoría interna y externa.
Adopción de tecnologías
La modernización de los sistemas del Banco a través de la plataforma tecnológica Ether fue uno de los propósitos centrales del frente durante 2023, sumado a la reducción de los costes de procesamiento definidos como parte del plan de estrategia Zero, un programa de iniciativas de Engineering para obtener la más alta eficacia en el uso de las tecnologías.
Como parte de la transformación de los canales, en 2023 se superó el KPI de transaccionalidad, cerrando el año con más de 65% y logrando un ahorro de $4 MM en facturación.
El frente de la arquitectura de datos Datio cerró el año con una eficiencia en el consumo de recursos por debajo de lo presupuestado en 1.1 MM de dólares, al considerar que la actividad de usuarios (523) creció 36%; asimismo, se liberaron 30TB de espacio en disco dentro de la plataforma en comparación de 2022.
Finalmente, los incidentes de usuarios se redujeron a un 0.03, reflejando en el indicador de satisfacción de usuarios un 97%, es decir, 2% por arriba del objetivo definido para 2023, de 95%.
Solutions Architect alcanzó en 2023 el KPI de 90.9% de MSA respecto a la totalidad de MSA elaborados. La participación en refinamientos de la SDA y No SDA fue de 192 proyectos. Una clave en la estrategia de descentralización y escalado fue que 54 colaboradores de Systems obtuvieran el certificado Solution Architect Specialized y otros tres, el Master SA 3.0.
El equipo Solutions Architect participó en el análisis, elaboración de MSA y soporte en proyectos relevantes como Adquirencia, Horizon, Cronos particulares, Feature Space, Open Banking, LRA Batch / Titán. Igualmente, intervino en la adopción de la modalidad de trabajo Análisis 2.0 en conjunto con los equipos de Systems para poder realizar mayor cantidad de MSA haciendo una subdivisión de los mismos en soluciones Go Systems, MSA Lean y MSA Deep.
En el frente de comunicación, se obtuvo por tercera vez consecutiva la certificación Tier III Gold para el CPD local, lo cual asegura el soporte local y de fábrica, así como mayor capacidad y tecnología de punta, lo que asegura la continuidad del servicio de comunicaciones para los servidores del CPD local.
Soluciones tecnológicas
Como parte de la transformación tecnológica de canales para empresas (BTGE), se realizó el primer release de la nueva app BBVA Empresas (Gema PJ), siendo Perú la primera geografía a nivel Grupo en lograr el mecanismo de autenticación con Soft token R3, iniciando el piloto con la migración de 1,3K clientes. Asimismo, se produjo el nuevo look & feel para BBVA Empresas Web (Senda), soportado en una nueva infraestructura ISVA10 que habilita la convivencia con Net Cash, con un portal reestructurado y nuevo flujo de cambio de contraseñas.
En ETBP Digital Products se logró realizar el primer caso productivo para pago de haberes 5ta categoría en streaming (procesando hasta 5,000 registros). En Open Banking, se construyeron los modelos de consumo B2B - Autoconsumo y B2B - No autoconsumo (primer canal 100% en Alpha) que en 2024 iniciará los primeros pilotos con los casos de uso Apertura de Cuenta y Recaudos as a Service, proyectando con este último tener la red más grande de recaudo del país en 1T24: 30K puntos adicionales a nivel nacional y PEN 10 MM de comisiones netas.
Se inauguró una nueva línea de negocios que convirtió BBVA en el primer banco adquirente del mercado apoyado en tecnología. Se creó Openpay by BBVA, que experimentó una evolución constante: inicialmente procesaba transacciones con VISA y Mastercard, para luego ampliar su oferta e incluir Diners y American Express. Igualmente, evolucionó para admitir pagos con propina, integración con billeteras como Apple Pay, Garmin Pay y Google Pay, pagos sin intereses y cierre de turnos, todo respaldado por microservicios. En el ámbito de los medios de pago, se implementó Google Pay, obteniendo certificación tanto para VISA como Mastercard, en modalidades de crédito y débito. Al colocar al cliente en el centro de las operaciones, se brindaron soluciones multicanal que le permiten, por ejemplo, realizar la mejora de su tarjeta de crédito desde plataformas como Glomo y BXI.
En el frente de Software Development Transformation, se canalizaron los esfuerzos hacia la creación de ocho playbooks, distribuidos en dos modelos fundamentales. El primero, un modelo de gestión, se centra en la figura del service owner, que proporciona una visión integral del servicio al permitir gestionar su servicio en los pasos de desarrollo, operación y mantenimiento. El segundo modelo pone el énfasis en el desarrollador, proporcionándole las mejores prácticas a lo largo del ciclo de desarrollo.
En la línea de testing, se alcanzó una notable eficiencia al ahorrar 56,730 horas por trimestre, lo que fue posible gracias a que de los 17,000 casos de prueba diseñados utilizando técnicas avanzadas, 2,000 fueron automatizados sobre los canales críticos. De otro lado, al poner al desarrollador en el centro de su estrategia, el Banco logró optimizar procesos y mitigar vulnerabilidades, lo que se reflejó en una reducción del 45% de ventanillas o aduanas durante el ciclo de desarrollo, lo que a su vez disminuyó los tiempos de entrega y mejoró significativamente la experiencia de los desarrolladores.
Con un modelo de gobierno basado en métricas, desde 2021 se ha incrementado en 60% la cantidad de proyectos terminados y en 45% la cantidad de proyectos ejecutados. Por otro lado, la diferencia entre LT y CT pasó de 32 a 15 días, una reducción del 53% respecto a 2022. La productividad, igualmente, se mantuvo en ascenso durante todo 2023 y, en comparación al periodo anterior, se incrementó en +0.4 la mejora global de los indicadores de cycle time (48 días). La adopción del activity report (98%) y la productividad de software (0.79) permitirán generar +80% de entregables a negocio.
La estrategia de internalización de talento implementada en 2023 tuvo como foco principal el robustecimiento de Talento Interno. Se incorporó el conocimiento clave dentro de las capacidades internas, lo que estabilizó y consolidó los equipos y permitió obtener eficiencias en la capacidad de Engineering y reducir la cantidad de recursos sin afectar la performance.
Se alcanzó un ratio de 57% de desarrolladores internos, con eficiencias en coste Capex en 17MM. Estas buenas prácticas permitieron alcanzar el cumplimiento de KPI POST Coste Medio 80.83, lo cual generó un ahorro de S/3.16 MM en las tercerizaciones de SW y redujo la volatilidad en la rotación de 5% a 3%.
Con la internalización, además de lograr optimizar la capacidad de Engineering, se mejoró incluso la productividad, lo cual se ve reflejado en un incremento del 8% en la cantidad de proyectos cubiertos durante el año. También se incrementó en 10% el porcentaje de entrega de Engineering, logrando 134 proyectos terminados en 2023. Además, permitió mejorar la performance de los equipos con un promedio de 9.8 FTE/proy, lo cual posiciona mejor al Banco con el cumplimiento de las Golden Rules.
Se logró una madurez del 98% en la herramienta Activity Report que permite el registro de actividades de desarrollo para tener un mejor entendimiento y detectar oportunidades de mejora dentro del ciclo de desarrollo de software. BBVA Perú continúa liderando a nivel Global el proceso de adopción y uso.
Trabajando con foco en la optimización, se cumplió el target 2023 del KPI POST Coste Medio igual a 80.4 generando un ahorro de S/4.8MM con igv. Esto gracias al cumplimiento de la pirámide de perfiles y el modelo de evaluación integral de calidad de POST.
Riesgos y control
La línea de trabajo establecida para 2023 se centró en la identificación temprana de riesgos y la definición e implementación de controles para su mitigación en procesos internos y externalizados.
Se consolidó el proceso de admisión de riesgos en iniciativas y proyectos de desarrollo tecnológico integrándose a la herramienta JIRA de gestión end to end de proyectos, asegurando así que todos los proyectos cuenten con una evaluación de riesgos tecnológicos y un marco de control asociado proporcional al nivel de riesgo.
En cuanto a la madurez del modelo de control, se formalizaron los nuevos marcos de control de riesgos de ingeniería en la herramienta Migro permitiendo que el modelo de control estructural completo sea objeto de testing y challenge. Este modelo da cobertura a todos los procesos tecnológicos que se gestionan desde Ingeniería y que dan soporte transversal a toda la organización bajo un marco global.
Asimismo, se formalizaron los riesgos y controles relacionados al aseguramiento de los acuerdos de niveles de servicio y la confirmación de la facturación sobre tarifas establecidas contractualmente, esto con un alcance a los procesos donde participan los proveedores de servicios significativos de Ingeniería, según metodología establecida por la especialidad de riesgos de Third Party.
De igual forma, durante 2023 se trabajó en la definición del gobierno de ITR3P en cuanto a la gestión de riesgos tecnológicos en terceros. Al término del periodo se desarrollaba el despliegue de acuerdo con lo establecido en el plan de trabajo, realizando la evaluación correspondiente al 54% de proveedores del alcance definido para el periodo 2023-2024. En cuanto al alcance durante 2023, el 38% de proveedores fueron auditados on site visit.
Se consolidó la atención temprana de recomendaciones de auditoría interna, al gestionar 64 recomendaciones de auditores y otros revisores y cerrar el año sin observaciones vencidas o sin fecha. Asimismo, se estableció un seguimiento de observaciones ya re-planificadas, el cual consistía en reuniones con dos meses de anticipación al vencimiento con los heads de la unidad impactada y la entrega de evidencias un mes antes. Por último, se reforzó el flujo de atención de requerimientos de información solicitados por auditores externos y reguladores, participando de la difusión a nivel Banco.
Business Process Engineering (Transformación de Procesos)
2023, un año de consolidación del aporte de valor de BPE desde ENG a BBVA Perú, inició con cambios de estructuración del equipo para lograr capacidades especializadas, lo que permitió estar mejor enfocados y acortar el tiempo de atención del equipo (Enterprise, Naturales, Core Sede y Strategy & Process Management).
En Personas Naturales se logró liberar tiempo de la red en un equivalente a 64 FTES con iniciativas de migración de operaciones a canales alternos, así como reducir el tiempo de contratación de oferta de TC a nueve minutos y la cantidad de papel usado en la red de hasta 1 MM. Asimismo, se lanzaron pilotos para reducir el tiempo de cuadre de asesores al final de día, los que permitieron desplegar mejores prácticas en la operativa de la red y bajar hasta en 20% el tiempo de cierre.
Se potenció el uso de la Plataforma Única de Contratación (PUC), a través del despliegue del flujo de delegación y de operaciones 100% garantizadas para TC y PLD, incrementando así los ingresos en más de 4 MM. Además, se trabajó el diagnóstico de procesos de la Banca Privada y Patrimonial y armar un roadmap de iniciativas para la transformación de procesos del segmento afluente enfocado en mejorar la experiencia cliente e incrementar la productividad de los ejecutivos comerciales.
En Empresas se logró más de S/7 MM de ingresos en proyectos e iniciativas de liberación de tiempo comercial a los EBN y otros proyectos dentro del producto Factoring. El modelo se basó en centralizar las actividades operativas de oficina dentro del equipo de operaciones para las bancas Pyme y Empresa con más de 28 FTE de liberación en los puestos comerciales, mientras que en automatizaciones dentro de operaciones se logró generar a la BCOM hasta seis FTE de liberación. Los ahorros (+S/4.6 MM) se produjeron por iniciativas de automatización en los principales procesos de operaciones, logrando también reducir reprocesos y aumentar la productividad por persona. Por último, la mitigación de pérdidas se enfocó en la banca CIB, generando hasta S/5.5MM, en su mayoría por la identificación oportuna de los descuadres de Posición FX.
La ejecución de los proyectos en la sede central lograron: a) en Reclamos: sentar las bases para el cambio tecnológico (a Ether), reducir el número de herramientas en la gestión y dar trazabilidad al E2E del reclamo; b) en Provisiones: reducirlas en S/27.4MM a partir de mejoras en gestión de garantías sin seguros, regularización de partidas fuera de plazo (transitorias) y cierre del proyecto de Cuentas por Cobrar; c) en Governance: creación de normativa para contrataciones no gestionables por compras, aseguramiento de la gestión de cuentas transitorias a partir de flujos/procedimientos y optimización del modelo de asignación de AS (Workforce) considerando criticidad y escalamientos; finalmente, d) en Ahorro en Costos: abordar los distintos proyectos permitió generar un ahorro de S/2,7MM como resultado de acciones tácticas (nuevo proveedor de Seguros, cambios en uniformes y generación de notas de crédito en devoluciones).
En Strategy & Process Management se prosiguió incentivando la cultura de procesos en el Banco mediante la capacitación de los 196 Process Owner definidos a la fecha, para seguir impulsando el Accountability en la gestión por procesos. También se implementó el modelo de madurez de procesos, que permite conocer, sobre la base de siete criterios, el estado de los 283 procesos Front que dan soporte a la cadena de valor de los productos del negocio e identificar la madurez meta por alcanzar, según los principales proyectos presupuestados para 2024. La herramienta permite visibilizar cómo se irán transformando los procesos del negocio. Además, se generó una liberación/dotación de 21 FTE al Banco mediante la automatización de tareas utilizando RDA.
Transformación hacia un data-driven bank
En BBVA Perú, el uso de los datos y de Inteligencia Artificial representa un factor crítico de éxito para el desarrollo e implementación de la ruta estratégica y la aceleración de la transformación del Banco, camino a la consolidación de su posición de liderazgo en el sistema financiero local.
Durante 2023, como parte de la estrategia de data, se consolidaron las capacidades analíticas de avanzada en los tres ejes de actuación: datos, talento y plataformas tecnológicas. En el primero, se lanzó la iniciativa multidominio Golden Data con el objetivo de robustecer las 315 fuentes de datos más usadas con la aplicación del journey de gobierno y calidad y la participación de los data owners de todas las áreas del Banco. Asimismo, se inició la construcción del Modelo de Transaccionalidad Omnicanal, apuntando a la generación de datasets de transacciones monetarias en todos los canales de atención, con datos históricos y granulares que favorezcan el desarrollo de soluciones y modelos analíticos en procesos core del negocio. Y a la par, en coordinación con el equipo global, se continuó con la construcción del Modelo Único de Datos como pieza angular para impulsar datos comunes bajo definición homogénea y global, que impulse la comunicación entre áreas y geografías, con foco en el negocio y alto nivel de calidad promoviendo reuso en las iniciativas de las áreas e impulsando mejores decisiones. Todo esto acompañado de un robusto plan de capacitación llamado “Experto en Data Governance” enfocado en metodología y herramientas de gobierno y calidad de datos, dirigido a todos los colaboradores de las áreas del Banco que asumen rol de generadores de procesos de datos para uso de toda la comunidad local.
En el segundo eje, se desplegaron múltiples acciones de impulso al talento top con el colectivo de Data Scientists del Centro de Expertise COE Advanced Analytics, reforzando la línea formativa con el programa global Data University y la oferta autoformativa The Camp Data en Campus BBVA, con contenido asociado a nuevas tecnologías, el uso de AI y métodos innovadores de alta aplicación práctica. A su vez, a mediados de año se lanzó la disciplina de Business Analytics enfocada en la gestión de especialistas y analistas de datos de todas las áreas a nivel Banco con una estrategia integral para fortalecer línea de carrera, formación y desarrollo profesional contando con 115 colaboradores en la primera promoción de practitioners de Business Analytics en BBVA Perú.
En cuanto al tercer eje, de plataformas tecnológicas, en 2023 se dio la partida a ADA, una iniciativa global enfocada en aprovechar las tecnologías de vanguardia migrando los datos y servicios de la plataforma on-premise Datio hacia Cloud Computing, de la mano con Amazon Web Services (AWS). Una vez concluida la transferencia, BBVA Perú podrá aprovechar las capacidades analíticas y de machine learning de AWS para impulsar la transformación de los procesos internos, mejorar la gestión de los modelos de riesgos, impulsar el crecimiento y proporcionar soluciones innovadoras a los clientes.
Análogamente, se desplegaron acciones para impulsar la protección y privacidad de los datos de los clientes. En esa línea, se implementó el modelo de seguridad y protección de datos en Datio con la tokenización de datos sensibles de fraude y un mejor gobierno de usuarios y accesos dentro de las plataformas de datos en el ámbito local, a través de los foros de gestión Mesa de Data Multidisciplinar y en colaboración con las áreas de Data Privacy, Data Security y los dominios de datos a nivel Banco. De igual manera, se impulsó la adopción de Ways of Working, una nueva metodología de ejecución que optimiza el tiempo de entrega del valor al negocio de las soluciones analíticas basadas en datos e IA, empoderando a científicos y especialistas de datos vía el uso de journeys y componentes estandarizados para autoservicio y rápida escalabilidad en iniciativas globales y locales.
Con esto, durante 2023 se ejecutaron más de 70 data projects en BBVA Perú, destacando las entregas del Core Data Portafolio con 13 soluciones innovadoras y estratégicas basadas en datos y analítica avanzada y de alto valor al negocio, enfocadas en acelerar la transformación en los procesos comerciales y modelos de riesgos, la atención en canales digitales y el robustecimiento de la oferta de valor para alcanzar los objetivos de la ruta estratégica local. Como parte de estas entregas destacan, entre varios modelos, los de análisis para la estimación de ventas en segmento pymes, de propensión a no clientes para créditos de consumo en segmento Retail, de pricing para clientes corporativos, de datos para el plan de sostenibilidad y aquellos para identificar relaciones entre clientes de perfil pymes.
Finalmente, como parte de la consolidación del modelo de Data Management, se continuó impulsando la cultura de datos a todo nivel en la organización, por un lado, siendo Perú, por primera vez, anfitrión del DataFest de la comunidad de Advanced Analytics BBVA y, por otro, con el impulso permanente a los foros de gestión a nivel a) estratégico, con un alto involucramiento del equipo directivo; b) de gestión entre las áreas de negocio, para impulsar el trabajo colaborativo y mejores prácticas, y c) de ejecución, que establece lineamientos para la mejora continua en la ejecución de nuevos proyectos analíticos.
