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## Seguridad y prevención de fraude

[GRI 3-3] [FN-CB-410a] [FN-CB-230a]

En BBVA Perú, la gestión integral de seguridad y prevención de fraude está liderada por el equipo de Financial Crime Prevention (FCP), que asume el compromiso de proteger a los clientes del Banco y salvaguardar la integridad de las operaciones. Durante 2024, se reforzó el compromiso con la protección de los clientes bajo un enfoque de prevención que contó con los frentes de adopción de soluciones antifraude de vanguardia, optimización de procesos y fortalecimiento de equipos, los cuales tienen como prioridad blindar la experiencia de los usuarios y generar confianza en el uso de los canales del Banco. Con ello se alcanzó un nivel de prevención del 75% frente al fraude potencial y una reducción del 19% en el fraude materializado respecto a 2023. En el ámbito de la banca digital, el fraude materializado disminuyó 38%, mientras que en tarjetas se registró una reducción del 9% frente al año anterior.

En el ámbito de la seguridad y ciberseguridad, BBVA Perú mantuvo un cumplimiento normativo superior al 95% en estándares como PCI, OWASP y la Resolución SBS Nº504- 2021, consolidando la solidez de su modelo de protección. Se implementaron soluciones de seguridad de última generación en centros de procesamiento de datos (CPD) y endpoints, estableciendo controles adicionales para garantizar la continuidad operativa. Asimismo, se adoptó un nuevo organigrama en el área de seguridad de Engineering, asignando respon sables de seguridad más cercanos a las líneas de negocio, y se fortaleció el equipo de Seguridad Física, desarrollando una estructura integral frente a amenazas.

Entre otros logros destacados están los siguientes:

- Innovación en protección de la información: Nuevas herramientas centradas en la supervisión y cifrado de datos impulsaron una cultura de prevención y resguardo de la información sensible a lo largo de todo su ciclo de vida.
- Gestión de riesgos y cumplimiento: Un nuevo marco integral de gobierno y auditorías redujo de manera significativa hallazgos relevantes, confirmando la robustez de los procesos y la alineación con estándares internacionales.
- Mejoras en la infraestructura digital: La implementación de soluciones de seguridad avanzadas, orientadas a prevenir y detectar amenazas en tiempo real permitió respuestas rápidas y coordinadas ante incidentes.
- Concientización y cultura de seguridad: Campañas de formación y sensibilización fomentaron la actitud proactiva de los colaboradores, promoviendo comportamientos seguros y alineados con las mejores prácticas globales.
- Resultados destacados en colaboración global: El trabajo de la mano con equipos internacionales para compartir mejores prácticas y coordinar iniciativas globales de seguridad reforzó la protección integral del Banco.
- Fortalecimiento de la protección de activos: Controles y procedimientos adicionales para salvaguardar recursos críticos garantizaron la continuidad de las operaciones de forma eficiente y confiable.

## Excelencia operativa

En materia de excelencia operativa de cajeros automáticos (ATM) y agentes BBVA durante 2024, destacan los siguientes avances:

Se optimizó la gestión de los ATM hasta alcanzar una disponibilidad cercana al 99%, con lo que se obtuvo el primer lugar en el índice NPS del mercado y un reconocimiento por la alta disponibilidad dentro del Grupo BBVA. Esto fue posible gracias al seguimiento de KPI, reconfiguración de caseteras, capacitaciones técnicas al personal de la red de oficinas, implementación de procedimientos para la atención de incidencias de ATM en fines de semana y feriados, y audioguías en los cajeros.

En cuanto a la gestión de agentes BBVA, se redujo a 7 días el tiempo de instalación y se alcanzó una disponibilidad del 90%, lo que le concedió el primer lugar en NPS Open Market.

Además, se desplegaron las siguientes iniciativas de ahorro y eficiencia:

- Se implementaron modelos de predicción basados en data analytics para optimizar la operación de la red de oficinas y ATM, lo que tuvo como resultado ahorros cercanos a S/3 millones y un 70% de precisión en la predicción de la demanda.
- Se obtuvo la adjudicación del servicio de administración de efectivo para cofres inteli gentes, contribuyendo con un saldo promedio de S/250 millones mensuales a nivel nacional.
- Se abrieron cerca de 800 mil cuentas de pago de haberes y CTS, el 70% de las cuales se procesaron en menos de 30 minutos.
- Se optimizaron las tarifas con BPO, generando ahorros por S/4.3 millones.
- La transformación de la gestión documental permitió ahorros por S/1 millón.
- Las mejoras en el traslado de documentos redujeron en S/0.7 millones los costos logísticos.
- La internalización y centralización de servicios claves generaron ahorros cercanos a S/3 millones en áreas como hipotecario, leasing y servicios financieros.

La eficiencia operativa también se reflejó en los resultados del servicio de custodia de renta fija y variable, que presentó al término del 2024 un crecimiento del 41% en volúmenes transados, 19% más en operaciones por un total de US$66 mil millones y un incremento del 20% en su nivel de atención.

Cabe resaltar que en 2024 se obtuvieron dos reconocimientos internacionales: el que otorgó Wells Fargo por “Excelencia operativa en transferencias internacionales” y el de la revista Global Finance, que galardonó al equipo de Comex del Banco como “Mejor proveedor de comercio exterior en Perú”. De otro lado, las autorizaciones VISA y Mastercard se posicionaron como “Best in class” en el Grupo BBVA y Sudamérica, con niveles de servicio de 95% en tarjetas no presentes.

En cuanto al crédito hipotecario, la reducción del tiempo medio de operación (TMO) a la mitad minimizó los reprocesos en un 78% y elevó la cuota de mercado por primera vez en cinco años, en tanto que los préstamos por convenio experimentaron procesos más eficientes, lo que permitió crecer de forma sostenible sin incrementar costos.

El equipo especializado en Leasing descongestionó de tareas en oficinas y alcanzó un cumplimiento de 95% en los niveles de servicio. Por su lado, el equipo de Dirección de Apoyo a la Red (DAR) se enfocó en 2024 en el soporte a la red comercial logrando un aumento del 18% en visitas especializadas, un 98% de oficinas fuera de riesgo y la reducción de provisión de partidas transitorias de S/5.3 millones a S/0.7 millones, alcanzando un IReNe de 75.

En el frente de logística, se culminó con éxito la gestión de las campañas de “Quincena del ahorro” al abastecer a todas las oficinas de la red comercial a nivel nacional con los premios asociados a las captaciones.

Los programas de formación Samurai y Sensei, dirigidos a los colaboradores que buscan ampliar sus conocimientos en metodologías y soluciones tecnológicas para optimizar y automatizar procesos operativos, facilitan la implementación de iniciativas innovadoras. Originados en Perú, ambos programas han alcanzado a colaboradores de otras geografías, como Colombia, México, Argentina y Uruguay. Para el término del año, 276 colaboradores se habían certificado tras completar los programas y se habían cumplido 29 iniciativas de mejora.

## Adopción de tecnologías

La transformación tecnológica de la arquitectura del Banco avanzó en 2024 hasta alcanzar un 68% de la transaccionalidad en una plataforma de microservicios, lo que generó eficiencia en el costo transaccional y un ahorro de US$2.2 millones en costos de facturación.

En paralelo, la evolución del core bancario logró una adopción del 90% de los componentes alpha en clientes, contratos y usuarios, reduciendo el time to market para nuevas funcionalidades en los segmentos Retail y Enterprise, lo que a su vez sirvió de base para fortalecer la seguridad de los canales.

Los hitos relevantes de 2024 en la adopción tecnológica fueron los siguientes:

- Optimización de transacciones críticas: Se implementaron mecanismos avanzados de caché, lo que mejoró el desempeño en los servicios de negocio más importantes.
- Fortalecimiento de la seguridad y autenticación: Se robustecieron los mecanismos de autenticación y firma, priorizando la experiencia del cliente y el cumplimiento regulatorio.
- Gestión eficiente en la plataforma analítica de datos: Control de fallos de solo 0.5% al habilitar lanzamientos de campañas comerciales en el momento preciso.
- Innovación en cobranzas: Creación de alertas y notificaciones preventivas, segmentación inteligente y el servicio “call me back”, que contribuyó a la salud financiera de los clientes.
- Ideación 2.0: Nuevo esquema de trabajo para el diseño tecnológico temprano en iniciativas, evitando retrasos y retrabajos posteriores.
- Estrategias de hibridación Cloud: El avance en modelos activo-activo de servicios de negocio en Amazon alcanzó un 5% de adopción.

## Soluciones tecnológicas

BBVA Perú continuó impulsando en 2024 su transformación tecnológica mediante la implementación de las siguientes soluciones innovadoras en:

- Canales BBVA Empresas:
  1. Migración del 100% de los clientes a la nueva plataforma web (Senda) y el 99% a la aplicación móvil (Gema).
  2. Liderazgo en el mercado de open banking en Perú, con 15 casos de uso y 7 socios conectados mediante API.
  3. Lanzamiento de plataforma ETPB para pagos masivos, que ofrece trazabilidad end-to-end, disponibilidad continua (24x7) y medidas antifraude.
  4. Promoción de ventas digitales con el uso de Salesforce Marketing Cloud, lo cual posicionó al Banco como pionero en el uso de identificadores globales para el registro de empresas.
  5. Incorporación del producto Anticipo TPV, disponible tanto en la web como en la app, reforzando la seguridad mediante el uso de Softoken R3 y autenticación biomé trica en Gema.
- Adquirencia: Se introdujeron funcionalidades como el pago con puntos, pago con QR en Openpay y vouchers digitales en POS.
- Nuevo core bancario: Su implementación permitió la migración de las funcionalidades de clientes y contratos a la arquitectura Next Gen, lo que permitió ocho millones de ejecuciones diarias.
- Productos pasivos: Lanzamiento de una cuenta digital sin comisión de mantenimiento, que permitió optimizar el proceso de contratación al reducirlo de 10 pasos a 1 y con ello incrementar la tasa de conversión del 28% al 41%.
- Retail Recoveries: Se implementó una plataforma integral para la recuperación de deuda, habilitando canales digitales para pagos con tarjetas de otros bancos y repro gramaciones desde Glomo.
- Canales digitales Retail:
  1. Posicionamiento en el primer lugar del NPS para banca móvil, banca por internet, ATM, agentes corresponsales, banca por teléfono y oficinas.
  2. Siete de cada 10 transacciones monetarias son gestionadas desde la banca móvil.
  3. 63% de las ventas en el segmento retail fueron digitales.
  4. 100% de las citas en oficinas se gestionaron de manera digital, acumulando más de 60,000 turnos programados vía App.
  5. Mejora significativa de la experiencia del cliente con el asistente virtual Blue en el Contact Center.
- Desarrollo de software:
  1. Estandarización de prácticas de desarrollo gracias al proyecto global ONE.
  2. Certificación del 100% de los servicios N1 y N2, 950 licencias de Copilot adquiridas y adopción de ZDevOps en mainframe.
  3. El plan “Cero incidencias” redujo las incidencias mensuales en 41% y solucionió en un 100% las vulnerabilidades en el código fuente.
  4. Incremento en productividad y entregas de 31 y 5%, respectivamente.
- Internalización del talento: Enfocado en el robustecimiento del talento interno, en 2024 el Banco incorporó el conocimiento clave dentro de las capacidades internas, lo que estabilizó y consolidó los equipos y permitió obtener eficiencias en la capacidad de Engineering y reducir la cantidad de recursos sin afectar la performance. Se alcanzó un ratio de 59% de desarrolladores internos, con eficiencias en coste Capex en US$1.91 millones, lo cual generó un ahorro de S/3.16 millones en las tercerizaciones y redujo la volatilidad en la rotación de 5% a 3%.
- Herramienta Activity Report: Permitió el registro de actividades de desarrollo para tener un mejor entendimiento y detectar oportunidades de mejora dentro del ciclo de desarrollo de software. Alcanzó una madurez del 98%.
- KPI POST Coste Medio: Se logró un ahorro de S/2.1 millones gracias al cumplimiento de la pirámide de perfiles y el modelo de evaluación integral de calidad de POST.

## Riesgos y control

La identificación temprana de riesgos y la implementación de controles efectivos en procesos internos y externalizados continuaron siendo prioritarias durante 2024. Entre los avan ces más destacados se incluyen los siguientes:

- Admisión de riesgos en iniciativas tecnológicas: Se consolidó la integración del proceso de evaluación de riesgos con las plataformas Jira y Helix, asegurando un marco de control robusto para cada proyecto de desarrollo tecnológico.
- Madurez del modelo de control: Se formalizaron nuevos marcos de control para los riesgos de ingeniería en Migro, abarcando de manera estructural todos los procesos tecnológicos bajo un enfoque global.
- Gestión de riesgos en SLA y facturación: Aplicación de una metodología especializada en la gestión de riesgos para proveedores de servicios significativos de ingeniería, fortaleciendo la supervisión de los SLA (sigla en inglés de Service Level Agreement, acuerdos de nivel de servicio) y de los procesos de facturación.
- Gestión de riesgos tecnológicos en terceros (ITR3P): Se concluyó el proceso de evaluación del 100% de los proveedores priorizados en los periodos 2022-2023.
- Atención temprana a recomendaciones de auditoría: Gestión eficiente de 48 recomendaciones de auditoría sin dejar observaciones vencidas.
- Mejoras en la atención a auditores y reguladores: Optimización de los flujos de respuesta a requerimientos externos, asegurando el cumplimiento oportuno y efectivo de solicitudes de información.

## Business Process Engineering (BPE, transformación de procesos)

En 2024, el equipo de la COE de Advanced Analytics se integró a BPE, lo que fortaleció el alcance de soluciones propuestas por modelos analíticos que impulsen la transformación de procesos a partir de datos y de la incorporación de predicciones y herramientas de inteligencia artificial (IA) en la gestión de operaciones.

Desde Strategy & Process Management se desplegó el modelo de madurez enfocado en los procesos de negocio prioritarios vinculados a las 13 rutas estratégicas del Banco, logrando un incremento de 9 puntos porcentuales en el nivel de madurez (de 31% a 40%). Además, se lanzó la comunidad de Process Owners (228), lo que consolidó este rol clave para fomentar la responsabilidad sobre los procesos de punta a punta y promover la mejora continua en cada área del Banco.

En el ámbito de procesos de particulares, se transformaron 10 procesos de negocio, incre mentando su nivel de madurez en 14 puntos porcentuales. Asimismo, se optimizó el rol del asesor de oficina, reduciendo su dedicación a temas de servicing del 60% al 50%, lo que permitió un mayor enfoque en actividades comerciales y generó una facturación adicional de S/10 millones en préstamos de libre disponibilidad. Esto fue posible gracias a la implementación de nuevos equipos con entorno web que facilitaron la venta de productos al cliente. Además, se habilitó el turno digital en el 100% de las oficinas de la red y se realizaron mejoras significativas en las operaciones de los asesores, como la eliminación de autorizaciones, la reducción de pasos innecesarios y la promoción del uso eficiente de recursos, como la eliminación de papel, lo que agilizó la atención al cliente.

En los procesos de contratación de particulares se inició la digitalización de los flujos de cuentas y nóminas, implementando un flujo de formalización de cuentas 100% digital y habilitando la entrega de tarjetas de débito directamente en las empresas. Además, se lanzó la nueva Banca Inmobiliaria, acompañada de una reestructuración en la organización y procesos de los equipos de fuerza de venta externa (Fuvex), lo que permitió reducir su carga operativa en 15 puntos porcentuales en el proceso de aprobación, cuya implementación generó un margen financiero adicional de S/10 millones.

Como hito destacado, se desarrolló el primer caso de uso de firma electrónica para el producto de fondos mutuos, al introducir el primer flujo de firma diferida en el país. El proyecto tuvo a Perú como país ancla, en colaboración con México, con el objetivo de ofrecer una solución de alcance global.

En el frente de Procesos de Empresas, se implementaron iniciativas para mejorar los procesos del front office, fortaleciendo el modelo centralizado de gestión operativa (GoBEC) y aumentando la dedicación comercial de los roles de oficina BEC de 34% a 45%. Además, se logró una mayor centralización operativa en los equipos de back office a través del Expert Pool, que actúa como un brazo extendido de la Red Comercial BEC en la formalización de productos complejos, cumpliendo más del 93% de los ANS, reduciendo el time to market en más del 50% y logrando un índice IReNe del 98%. Asimismo, se creó un nuevo equipo de Control de Créditos y Pasivos para fortalecer el control de procesos claves del tipo de onboarding, contratación, formalización y desembolso de productos BEC como leasing y descuento de letras.

En el frente de digitalización, se inició la transformación de la contratación y gestión de líneas de crédito, logrando una liberación del 15% del tiempo operativo y generando ingresos adicionales por S/9 millones al integrar seis herramientas de gestión y habilitar 300 nuevos datos para su explotación comercial.

En los procesos de la sede central, desde el eje de cobranzas se generó un ahorro en provisiones de más de S/14 millones gracias al lanzamiento de un nuevo producto de solución, la implementación de la fábrica de formalización de reprogramados y la habilitación de la funcionalidad de carrito de pagos para Pcom Pyme. En el frente de reclamos, se lograron ahorros por S/1.1 millones en comprobantes de pago y S/17.9 millones bajo el modelo de gobierno del comité de Gastos por Reclamos. Por último, en Engineering se alcanzó un avance superior al 90% en el assessment de madurez de procesos, posicionándose para su incorporación en la ruta de 2025.

## Transformación en data-driven bank

BBVA Perú continuó enfocándose durante 2024 en la generación y entrega de valor a través de datos confiables, estableciendo un gobierno y calidad de la información sólido, formando talento especializado y adoptando tecnologías de vanguardia como:

- Data Governance & Data as a Product:
  1. Se garantizó información de alta calidad en más de 50 proyectos, con un 60% enfocado en compromisos estratégicos.
  2. Desarrollo de soluciones como datos transaccionales históricos y variables clave que proporcionaron insights valiosos para Retail y Enterprise.
  3. Mejora en modelos analíticos que incrementaron la tasa de aprobación de ofertas y detectaron clientes morosos de forma temprana.
  4. Conformación de un equipo dedicado a data as a product con un modelo operativo sostenible en todo el Banco.
- Analytics Transformation:
  1. Adopción de IA generativa al incorporar 165 licencias de Chat GPT Enterprise, lo que redujo en dos horas semanales el tiempo de procesos en usuarios que utilizan esta tecnología.
  2. Creación de un modelo de gobierno para IA con formaciones para científicos de datos y usuarios sin conocimiento técnico (no-code).
  3. Migración a Cloud Computing, habilitando entregas de valor más rápidas, con planes formativos (data university) y capacitaciones especializadas.
- Data Portfolio:
  1. Más de 102 data projects ejecutados en 2024, 30 soluciones estratégicas enfocadas en motores de datos y analítica avanzada para procesos comerciales, riesgos y canales digitales.
  2. Implementación de modelos analíticos de score comportamental, seguros optativos y dynamic pricing, entre otros.

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